ПОДБОР СОТРУДНИКОВ: КАК НЕ ПАСТЬ ЖЕРТВОЙ ПЕРВОГО ВПЕЧАТЛЕНИЯ


Доктор Джеймс работает главным офтальмологом известной частной клиники. Он хотел заниматься исключительно лечением больных, но для этого ему был нужен помощник, который взял бы на себя всю организацию бизнес-процессов клиники. Перебрав более двухсот резюме и проверив рекомендации, он наконец выбрал Майка, человека со степенью MBA, по-видимому, соответствовавшего всем мыслимым требованиям.

Однако несколько недель спустя доктор Джеймс убедился, что взял не того человека. Хотя на собеседовании Майк блистал, за первый же месяц работы он успел оттолкнуть от себя всех коллег. Общался он с сотрудниками главным образом по электронной почте или же вывешивал таблицы на корпоративном сайте, а если удостаивал своим посещением собрания коллектива, то утыкался в смартфон и закатывал глаза, убедившись, что врачи не понимают ни бухгалтерских, ни финансовых терминов.

— На собеседовании я был покорен рекомендациями Майка и тем, как он разбирается в финансах. Он держался очень уверенно, он закончил престижную бизнес-школу, — вспоминал потом доктор Джеймс и добавлял:

— Я увидел только его светлую сторону и не заметил темную, с которой мы потом сталкивались каждый рабочий день.

Больше года понадобилось, чтобы избавиться от этого неподходящего сотрудника. И хуже того: теперь доктор Джеймс сомневается в своей способности объективно оценивать других людей. Надо сказать, почти все руководители, с кем нам довелось беседовать, также признавались нам в том, что им случалось в какой-то момент ошибиться с выбором и это дорого обходилось их организации — и по времени, и по деньгам, о нервах уж не говоря.

Первое впечатление может оказаться ошибочным, в результате вы примете на работу не того человека. Как же раскусить кандидата за те короткие 30 минут, что отведены на собеседование?

Перебирая сотни резюме, проводя десятки собеседований, мы должны быстро проводить первичный отсев, чтобы сократить число потенциальных кандидатов. Но, полагаясь на инстинкт, мы вполне можем допустить промах, потому что наш подсознательный образ нового сотрудника может быть изначально неверным. Так, доктора Джеймса подкупило образование Майкла, но он упустил из виду более важные навыки и качества, которые требовались от нового сотрудника ежедневно. Он не проверил, сумеет ли Майк мотивировать других, станет ли он подлинным лидером.

Важно различать истинные и ложные приметы. Например, физическая привлекательность — одна из ложных примет. Мы инстинктивно располагаемся к симпатичному внешне собеседнику и переносим эту симпатию на оценку тех качеств, которые никакого отношения к внешности уж точно не имеют.

Итак, чтобы отобрать лучшие кандидатуры, нужно научиться игнорировать те ложные приметы, которые привлекают наше внимание, но не имеют отношения к делу. Настройте свое профессиональное зрение так, чтобы различать только истинные приметы: те качества, что важны для данной конкретной роли в коллективе и должности. Не полагайтесь на интуицию, а подключите анализ, уточните все детали: какой именно человек вам нужен. Соберите данные о тех, кто ранее преуспел, и о тех, кто провалился на этом посту (или если открывается новая вакансия, то в какой-то сходной роли) и задним числом проанализируйте качества этих людей. Какие факторы (средний балл в школе, диплом, дополнительные интересы, ответы на вопросы собеседования) задним числом предвещают успех или провал данного человека на посту? Позвольте данным заговорить, и вы обнаружите скрытые стороны успеха и научитесь отличать истинные приметы, которым действительно стоит придавать значение, от ложных, которые ничего не значат. Теперь вы сумеете выбрать лучших и с толком потратить часы, отведенные на собеседования.

Но не довольствуйтесь тем опытом (порой он даже мешает), который вы получили, нанимая ранее специалистов — время не стоит на месте, поэтому ищите сотрудника для будущего, а не для прошлого. Чтобы избежать этой ошибки, одна руководительница описала нынешнее положение компании и ее будущее и просила кандидатов предложить свои варианты действий для различных сценариев. Ответы представлялись заранее в письменном виде, тем самым она могла оценивать их «вслепую», оценивая только тип мышления и образ мыслей каждого кандидата и ничего не зная о его возрасте, расе или поле. Таким образом она отобрала наиболее подходящих кандидатов, которых и пригласила на собеседование.

Проводя интервью, не дайте себя ввести в заблуждение. Первое впечатление может быть обманчивым, потому что мы склонны переоценивать то, что профессора Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон называют «умной болтовней». Умные болтуны, по их мнению, умеют выгодно представить себя — они блещут красноречием и сыплют новыми идеями, но эти слова часто подменяют действия. Умные болтуны бывают, по выражению психолога Марка Снайдера, хамелеонами, которые быстро приспосабливаются, подлаживаясь под ту или иную ситуацию. Если поддаться их чарам, то мы получим сотрудника с подвешенным языком, но совершенно бесполезного для работы. Хуже того: человек, который на собеседовании говорит то, что нам хочется слышать, с большой вероятностью впоследствии окажется двуличным манипулятором. Чтобы не промахнуться с выбором, внимательно прислушивайтесь на собеседовании к скрытым сигналам. Вот четыре главных правила:

1)Сосредоточьтесь не на красивых словах, а на поступках. В резюме люди обычно описывают себя как «командного игрока», «энергичного», «с аналитическим складом ума», «креативного» и т. п. Каждый старается представить себя в выгодном свете, чтобы именно его сочли самым подходящим кандидатом на заветную должность. Задайте вопрос себе: человек, называющий себя «командным игроком», на самом деле умеет отмечать заслуги других членов коллектива или же нет? Тогда спросите его: «Какими достижениями на последнем месте работы вы больше всего гордитесь?» и прислушайтесь не только к тому, какие факты он перечислит в ответ, но и к тому, как он их описывает. Что он сделал и как об этом говорит. Подчеркивает только личные успехи или хвалит свою команду? Учитывайте и то, что осталось недосказанным, особенно если ваш собеседник не отметил никого — ни коллег, ни подчиненных. Если вам важно умение проводить эффектную презентацию или же тот самый заветный аналитический склад ума, так возьмите и поручите соискателю подготовить презентацию или решить какую-то сложную задачу. Подобрать для саморекламы красивые слова может каждый, зато поступки говорят сами за себя.

2)Присмотритесь, умеет ли этот человек учиться. «Расскажите мне историю вашего провала». Да, такое задание часто предлагают на собеседовании, однако из ответа можно почерпнуть важную информацию, если правильно его проанализировать. В чем была причина провала? Списывает ли ваш собеседник неудачу на окружающих, невезение, избыточную трудность самого задания, находит себе какие-то другие оправдания? Любые отговорки означают, что человек признает сам факт неудачи, но не извлек из нее урока. Обратите внимание на того соискателя, который выявляет среди причин провала факторы, поддающиеся контролю. Этот человек способен анализировать свои ошибки и учиться на них.

3)Изучите, как обстоит дело с управленческими и коммуникационными навыками. Специалист по организационному поведению Фред Фидлер и его коллеги установили, чем может быть полезен такой вопрос: «Расскажите о самом нелюбимом своем сотруднике». Если вы ищете кандидата на должность, где требуются хорошо развитые навыки общения, умение ладить с людьми, прислушайтесь, не склонен ли ваш собеседник наклеивать ярлыки, называя нелюбимого сотрудника «конфликтным» или «мелочным». Лучше всего, если соискатель предлагает комплексное видение проблемы: «Наш подход к делу отличается, и мы не смогли договориться, как выполнить задание». Ярлык наклеить — дело нехитрое, но это заметно сужает возможности для сотрудничества. Однако верно и обратное: если люди избегают прямолинейности и однозначных оценок, они плодотворно сотрудничают друг с другом.

4)Следите за невербальными сигналами. Не сосредотачивайтесь исключительно на том, что говорит ваш собеседник. Не менее важно, как он говорит. Задним числом доктор Джеймс понял, что хотя Майк держался уверенно, невербальные сигналы выдавали его властность, эгоцентризм и пренебрежение к окружающим. Как бы собеседник ни старался предстать в выгодном свете, постарайтесь уловить тревожные симптомы, которые передают не столько уверенность в своих силах, сколько презрение, высокомерие и неуважение к людям: например, это привычка смотреть в глаза, обращаясь к человеку, но отводить взгляд, когда наступает черед его выслушать, вторжение в чужое пространство, замаскированная под улыбку усмешка.


Подпишитесь на HR новости

Самое читаемое
Темы
Тегов пока нет.
Еще по теме:
  • White Vkontakte Icon
  • White Facebook Icon
  • White LinkedIn Icon

Хотите быть в курсе событий?

© 2016 ООО "ИНЦКР" 

ООО "ИНЦКР" 

107564 

Москва,

ул.Краснобогатырская, д.6 стр.1

БЦ "Вилла Рива"

8(495)922-64-64 

Info@inckr.ru